Дізнайтеся, як організувати взаємодію тендерних комітетів, чому планування закупівель ліпше доручити центральному ТК, чого не варто вимагати в тендерній документації, як мотивувати тендерників у регіонах
Організувати закупівлі на великому підприємстві — непросте завдання. Це підтверджує практика ПАТ «Укрпошта», де працює понад 70 тис. працівників, є близько 12 тис. поштових відділень і філії в кожній області. Утім, тендерний підрозділ підприємства має вже багато напрацювань, з якими можна проводити закупівлі ефективніше. Ними і хочемо поділитися.
Наші філії, яких наразі 26 (24 в областях 2 спеціалізовані філії в Києві), не є самостійними юридичними особами. Всі наші структурні підрозділи діють від імені та в інтересах ПАТ «Укрпошта», а отже — не є самостійними замовниками у розумінні Закону.
Кожна наша філія має власний тендерний комітет. Окремо є центральний тендерний комітет, що відповідає за централізовані закупівлі та публікацію річних планів закупівель.
Врахувати всі потреби
Коли ми формуємо річний план закупівель підприємства (далі — РПЗ), маємо включити до нього потреби всіх філій (дирекцій).
Це перший і ключовий виклик, з яким стикаємося щодня.
Оперативно вносити зміни
Укрпошта проводить активну господарську діяльність, і для такого великого підприємства завжди складно заздалегідь запланувати усі можливі закупівлі. Особливо тоді, коли у якомусь із відділень щодня щось трапляється: десь вибили скло, десь сталася аварія на водопроводі, десь був сильний вітер і пошкодило дах. Таких «пригод» у нас багато.
Тому вносити зміни до плану доводиться часто і якомога швидше. Як ми це робимо?
Процес планування у нас побудований так, що кожна філія (дирекція) подає інформацію про зміни до РПЗ центральному тендерному комітету, і тільки він публікує зміни до РПЗ.
уникаємо ситуацій, коли філії (дирекції) не застосовують процедури, передбачені Законом.
Тобто центральний тендерний комітет на своєму рівні рахує загальну потребу за кожним предметом закупівлі — за четвертим знаком національного класифікатора ДК 021-2015. А також — допомагає дирекціям визначати коректну процедуру закупівлі в кожному окремому випадку.
Крім того, централізація планів закупівель дає змогу контролювати додатково заплановані бюджети та виконання бюджетів у дирекціях.
Управляти інформацією
Звісно, коли заявки на зміни до РПЗ подають 26 різних філій та десяток агрегаторів з централізованих закупівель, виникають проблеми з управлінням інформацією. Нині такі заявки ми отримуємо або в паперовому вигляді, або електронною поштою. І буває, що вони губляться. Ми не можемо побудувати якісний зворотний зв’язок і кожен раз пояснювати регіону помилку, якщо така була в заявці.
Усе це заважає вносити зміни до РПЗ так оперативно, як цього вимагає наш бізнес.
Рішенням має стати новий функціонал. Його нам запропонував електронний майданчик, через який ми працюємо на ProZorro. Наразі ми тестуємо, як через кабінети регіональних тендерних комітетів надходитимуть заявки на зміни до РПЗ. Сподіваємося, що з цим функціоналом зможемо швидше та ефективніше опрацьовувати звернення наших дирекцій.
Порядок змін до РПЗ затверджує генеральний директор. Це унеможливлює неузгоджену роботу окремих структурних підрозділів.
Розподілити повноваження
Організаційна структура в головній дирекції передбачає розподіл працівників на «ролі».
Тендерник — працівник, який відповідає за проведення тендерної процедури. Його зона відповідальності — дотримати всі вимоги до проведення процедур, передбачених Законом.
Штатний розпис кожної дирекції передбачає від одного до трьох працівників, які відповідають за проведення тендерів. У тендерному відділі центрального апарату працює чотири таких працівники. Зазвичай тендерник у дирекції є секретарем ТК.
Закупівельник — працівник, який відповідає за формування вимог до закупівлі, у т. ч. технічних та кваліфікаційних вимог. Роль закупівельника можуть виконувати:
категорійні менеджери — у центральному апараті маємо сім категорійних менеджерів;
ініціатори закупівель — представники відділів/департаментів, що ініціюють закупівлю.
Агрегатор — працівник підрозділу в центральному апараті, який відповідає за формування загальної потреби (розрахунок кількості) для централізованої закупівлі.
Ініціатор — працівник відділу/департаменту, де виникла потреба, який повідомляє про таку потребу.
Поділ на ці ролі є умовним, оскільки ініціатор може бути одночасно і закупівельником, і агрегатором.
Наприклад, коли служба ІТ закуповує послуги мобільного зв’язку, департамент ІТ поєднує три різних ролі. Він є:
агрегатором — рахує, скільки номерів з якими обсягами закупівель потрібно;
ініціатором — володіє бюджетом і виконує договір;
закупівельником — формує технічні вимоги на основі аналітики ринку.
Застосувати категорійний менеджмент
Найбільш ефективними закупівлями є ті, де ми маємо категорійних менеджерів. Адже такі закупівлі детально пропрацьовані.
Категорійний менеджер активно спілкується з ринком, тобто потенційними постачальниками. Саме він відповідає за результат таких закупівель, а точніше — їх ефективність.
Наразі категорійний менеджмент ми застосовуємо лише для централізованих закупівель, які проводить центральний тендерний комітет. Проте прагнемо мати високий рівень якості закупівель і в решті тендерних комітетів.
Як ефективно купувати в регіонах
Ми спробували сформулювати, що для нас означає вислів «ефективно купувати». Прийшли до такої формули:
Ефективно купувати — це купувати: • вчасно — тоді, коли нам це потрібно; • необхідної якості — ми не готові переплачувати за екстраякість або економити на поганій якості; • за найкращу ціну на ринку.
Щоб йти за цією логікою у своїх закупівлях, ми вдосконалили роботу регіональних тендерників і затвердили типову тендерну документацію.
Побудувати систему мотивації
За нашою формулою ефективних закупівель ми побудували систему мотивації регіональних тендерників.
У кожній дирекції є від одного до трьох штатних працівників, які відповідають за проведення тендерів. Ми впроваджуємо систему мотивації, що грунтується на персональних показниках ефективності.
Для працівників, які відповідають за тендерні процедури, головна мета — досягнути ефективності. Для цього вони мають бути мотивовані співпрацювати з ініціаторами та закупівельниками так, щоб закупівля завершилася укладанням договору з першого разу (вчасно), та ще й з максимальною економією (найкраща ціна на ринку). І щоб у підсумку компанія отримала бажану якість поставки.
Такий результат можливий тоді, коли представник тендерного відділу активно співпрацює із закупівельником над створенням вимог у тендерній документації, насамперед у кваліфікації. А також — коли допомагає прибрати закупівельнику всі зайві перешкоди, через які учасники в тендерах можуть робити помилки.
Окремої уваги потребує й робота з ринком. У багатьох конкурентних категоріях ми не отримуємо на торгах двох пропозицій. Тому представник тендерного відділу спонукає ініціаторів та закупівельників активніше працювати з ринком. Він має забезпечити таку конкуренцію на торгах, щоб після аукціону ми отримали найкращу пропозицію на ринку.
Ще одним інструментом підвищення ефективності є типова тендерна документація. Регіональні ТК можуть відступати від затвердженого змісту типової документації. Та тільки тоді, якщо мають обгрунтовані підстави і вкажуть їх у відповідному протоколі.
Окреслю три ключових моменти типової ТД.
1. Мінімальні вимоги до учасників
У нас наразі єдиний типовий кваліфікаційний критерій — досвід виконання аналогічних договорів.
Ми проаналізували закупівлі у попередніх періодах і побачили, що матеріально-технічна база і досвід працівників — формальні критерії, які часто не допомагають замовникам визначити якісного постачальника.
Немає жодного сенсу запитувати матеріально-технічну базу у вигляді стільців, столів і комп’ютерів. Її може підтвердити будь-хто. А визначити, які конкретні машини або пристрої мають бути у постачальника, і при цьому не обмежити ринок — майже неможливо.
Підтвердження досвіду працівників дипломами та/або трудовими книжками також ні про що не свідчить. По-перше, те, що є диплом чи стаж, ще не означає, що працівник гарно вміє щось робити. По-друге, немає гарантії, що працівник, кваліфікацію якого надали в тендері, виконуватиме саме наш договір. У нас уже неодноразово були ситуації, коли учасник надавав на торги документи, які він «позичив» у іншого учасника з іншого тендеру. Тому такі копії дипломів/сертифікатів нічого не можуть нам гарантувати.
Аби учасник підтвердив досвід виконання аналогічних договорів, ми просимо у нього:
довідку довільної форми;
лист-відгук від покупця за аналогічним договором.
Копії договору не вимагаємо. Вона не свідчить про якісне виконання договору, але створює підстави для формальних відхилень. Адже учасник може забути завантажити додатки, пропустити якийсь листочок.
2. Однаковий формат тендерної пропозиції
Кожна наша тендерна документація містить додаток з переліком усіх необхідних документів, які має надати учасник. Такий собі check-list.
Наші учасники не шукають у всьому тексті документації, який ще папірець вони мусять надати. Готувати тендерні пропозиції простіше, і це збільшує кількість учасників.
Такий додаток до тендерної документації спрощує й роботу тендерного комітету, коли той перевіряє надані документи.
3. Забезпечення пропозиції та виконання договору
У закупівлях з очікуваною вартістю понад 500 тис. грн рекомендуємо запитувати забезпечення пропозиції та забезпечення виконання договору. Вони, як і післяоплата, є найкращим інструментом, щоб убезпечити компанію від ненадійних постачальників. Жодні вимоги до кваліфікації не матимуть аналогічного впливу на серйозність намірів постачальника.
Проте самої вимоги надати забезпечення у тендерній документації недостатньо. Вкрай важливо стягувати такі гарантії, якщо настали відповідні підстави.
Ще два роки тому ми не мали досвіду, як стягувати забезпечення. Наша бухгалтерія не мала практики підтвердження достовірності підписів першої особи на вимогах, передбаченого постановою НБУ від 15.12.2004 № 639. Проте нині лише за перше півріччя 2018 року суми стягнень за забезпеченням пропозицій та забезпеченням виконання договорів становлять понад 1 млн грн. І це значно вплинуло на дисципліну наших постачальників.
Загалом за 1,5 року роботи з типовою тендерною документацією наші дирекції досягли стабільно високого рівня прозорості та відкритості. На цьому ми не зупиняємося і прагнемо тепер максимальної ефективності. Знаємо, що для цього потрібно активніше працювати з постачальниками і забезпечити стабільно високу конкуренцію на торгах. Над цим зараз і працюємо.
