Якого планування прагнути
Дозвольте спочатку помріяти, як планування закупівель мало б відбуватися в ідеальному світі.
Замовники складають бюджет щороку, а витратну частину в ньому формують за рахунок плану закупівель. Тобто витратну частину бюджету — фінансового та інвестиційного плану — формують одночасно з планом закупівель і вираховують як добуток необхідної кількості предмета закупівлі на розраховану очікувану вартість за одиницю.
Відповідальні особи ще під час формування бюджету на наступний рік мають знати, скільки і чого їм потрібно для ефективної роботи організації протягом року та яка орієнтовна вартість цих предметів закупівлі.
Як формують поточні витрати і капітальні інвестиції — покажемо у Таблиці.
Поточні витрати (OPEX) | Капітальні інвестиції (Capex) |
Як | |
Ніколи суттєво не змінюють та дублюють з року в рік | Це нові проекти, які раніше не закуповували. Тому їх планування потребує попередньої роботи |
Скільки | |
Кількість формують з аналізу потреб попередніх періодів — року або декількох років. А очікувану вартість вираховують як ціну попереднього періоду, відкориговану на індекс інфляції | Обсяги інвестицій мають базуватися на дослідженні ринку. Тобто для захисту проекту мають бути отримані комерційні пропозиції від потенційних постачальників |
Отже, річний план закупівель автоматично створюють під час формування бюджету. А одразу з погодженням бюджету виникає можливість затвердити конкретний план закупівель, що містить потрібні дані, у т. ч. орієнтовний початок проведення процедури закупівлі.
Такий підхід має багато переваг, адже дає змогу:
- правильно визначити межу застосування Закону України «Про публічні закупівлі» від 25.12.2018 № 922-VIII (далі — Закон № 922) і уникнути ризиків з перевищенням «порогів» протягом року;
- провести закупівлі заздалегідь і навіть закласти певний строк на повторні відкриті торги та подальшу переговорну процедуру;
- підготуватися до процедури. А саме: провести важливі зустрічі з ринком, «вичистити» технічне завдання від навмисних і ненавмисних помилок, які часто роблять ініціатори закупівель.
Це — ідеальний варіант планування. Проте в реальному житті так виходить дуже рідко.
Як відбувається планування і чого слід уникати
Зазвичай фінансовий та інвестиційний план формують без залучення закупівельної функції. А фінансове планування доволі часто зводять до того, що беруть план попереднього періоду та додають певний відсоток за всіма статтями.
До того ж фінансове планування — як у бюджетних установ, так і у підприємств, що фінансуються за власний кошт, — реалізують на рівні агрегованих статей бюджету. Тобто бюджетна стаття іноді охоплює широкий перелік предметів закупівлі, які за національним класифікатором ДК 021: 2015* можуть дуже відрізнятися. Тож зазвичай під час формування бюджету відповідальні особи не знають очікуваної вартості за одиницю, а отже, не знають, що саме купуватимуть і яку кількість.
Фінансові плани замовників незалежно від форми їх фінансування погоджують з профільними міністерствами. Там заплановані кошти зменшують. Проте не зазначають, на які саме предмети закупівлі зменшені витрати. Тобто фінансування зменшують без урахування реальних потреб. Що маємо в результаті?
Вчасно плануйте закупівлі —
правильно визначите межу застосування Закону № 922
Затверджений бюджет містить якісь кошти, що не дуже пов’язані з реальними чи прогнозованими потребами, а підрозділи, що керуватимуться цим бюджетом у своїй роботі, у його формуванні участі не брали. Тож тільки після того, як організація отримала бюджет на наступний рік, вона може спланувати закупівлі. А точніше — в межах затверджених сум поділити витрати між різними предметами закупівель та розрахувати їх можливу кількість.
Тобто у плануванні маємо підхід зверху до низу (top-down) — від загального бюджету до реальних потреб. Такий підхід має свої небезпеки, і від них треба вчасно застрахуватися.
Затримка у задоволенні потреб
Оскільки бюджети часто затверджують аж на початку календарного року, у перші місяці часу на проведення відкритих торгів може не вистачити.
Ця проблема особливо актуальна для установ, що фінансуються за бюджетний кошт. Такі установи, на відміну від підприємств, що мають власні кошти, не можуть провести закупівлю заздалегідь.
Адже у розпорядників бюджетних коштів є лише 7 робочих днів для реєстрації взятих бюджетних зобов’язань (розд. 2.2 Порядку реєстрації та обліку бюджетних зобов’язань розпорядників бюджетних коштів та одержувачів бюджетних коштів в органах Державної казначейської служби України, затвердженого наказом Мінфіну від 02.03.2012 № 309). Тобто, якщо розпорядник уклав договір за результатами процедури закупівель, а в Казначействі немає затвердженого плану використання бюджетних коштів, то такий договір на облік Казначейство не візьме.
Розпорядники власних коштів вільніші у своїх діях. Адже їм закон не забороняє проводити процедури закупівель та укладати договори про закупівлю до затвердження фінансового плану (лист Мінекономрозвитку від 14.09.2016 № 3302-06/29640-06).
Незбалансованість витрат
На етапі планування немає пріоритезації. Відсутність детального плану закупівель на момент ухвалення бюджету створює ситуацію, коли план закупівель формують не лише на початку, а й протягом року разом з виникненням потреб. З одного боку, через це закупівельний процес виглядає як постійне «гасіння пожеж». З іншого — створює підгрунтя, коли в межах однієї бюджетної статті заплановані витрати за різними предметами закупівлі. Проте купують не ті, що більш потрібні організації, а ті, за які відповідають спритніші ініціатори. Скажімо, які першими подали документи на тендер.
Висновок
Отже, замовники мають знайти механізми, аби нівелювати усі небезпеки реального планування. Допоможуть у цьому три секрети з планування закупівель, які використовує Укрпошта. Читайте їх у наступній статті.
