Журнал «Держзакупівлі»:На яких принципах формували першу процедуру закупівлі від професіоналів? Що в неї закладено? Максим Леонтьєв: У процедуру закладено наше бачення майбутньої системи роботи ЦЗО, в основі якого — взаємна довіра бізнесу та замовників. Недовіра змушує замовників закладати в тендерну документацію потужні кваліфікаційні вимоги, вимагати банківські гарантії та захмарні відтермінування оплат. Тому в нашій процедурі ми значно спростили кваліфікаційні вимоги до учасників, прибрали банківські гарантії, зменшили відтермінування платежу, якісно виписали технічні характеристики та тендерну документацію. Очікуємо, що представники бізнесу поставляться до цієї процедури з довірою.
Ця процедура — результат величезної роботи команди ЦЗО. Усе, що можливо було зробити, ми зробили, і тепер залишається лише чекати результатів процедури.
ДЗ:Як створювали першу українську ЦЗО?
М. Л.: Команда проекту ЦЗО на чолі з Лілією Лахтіоновою, в яку входили представники Мінекономрозвитку, ДП «Прозорро», українські та закордонні експерти, провела величезну роботу з вивчення закордонного досвіду та формування логіки реалізації проекту в Україні. Оцінювали багато різних шляхів. Вирішили обрати роботу з центральними органами виконавчої влади та створити державну установу «Професійні закупівлі». На той час були знайдені відповіді не на всі запитання, які стосувалися роботи ЦЗО в Україні. Допомогти в цьому мав пілотний проект.
ДЗ:А з чого все починалося для Вас особисто?
М. Л.: А для мене все розпочалося з поста Максима Нефьодова у Фейсбуці від 23 вересня 2016 року, де була інформація про конкурс на посаду керівника ЦЗО, в якому я взяв участь, пройшов декілька співбесід та переміг. 1 листопада 2016 року я приєднався до проекту в статусі волонтера, а вже 30 грудня 2016 року був призначений в. о. директора новоствореної державної установи «Професійні закупівлі», яка згодом і стала ЦЗО в рамках пілотного проекту.
М. Л.: Для мене проект ЦЗО — це, насамперед, можливість зробити внесок у розбудову України шляхом ефективного впровадження реформ та можливість побудови ефективної бізнес-моделі на базі саме державного підприємства, яке зможе надавати якісні послуги для замовників та отримувати достойну винагороду для працівників. Для мене це був дуже важкий вибір, оскільки я мав покинути добре оплачувану роботу, де все знав, мав досвід і репутацію, і розпочати все з нуля.
Я розумів, що подібні проекти на рівні країни важко реалізувати, що буде багато перешкод та супротиву. Але хто, як не ми, змінить країну на краще?
Разом із величезною відповідальністю я отримав надпотужну команду фахівців, які працювали раніше над проектом. Перед нами стояло багато викликів, починаючи від дуже непростої реєстрації державної установи та пошуку фінансування до практичної реалізації пілотного проекту.
ДЗ:Якими цінностями керується Ваша команда, щоб рухати проект вперед?
М. Л.: Ми прийняли цінності ProZorro, на базі яких і будуємо подальший розвиток проекту. Спільні цінності допомагають нам знаходити відповіді на багато запитань, що стосуються пошуку та залучення працівників, організації роботи і взаємовідносин та ще багато чого.
Відкритість. «Всі бачать все» Ми відкриті, бо нічого не приховуємо, відкрито обговорюємо складні ситуації та разом шукаємо шляхи їх вирішення. Ми ділимося своїми досягненнями.
Розвиток. «Лупайте цю скалу» Нам цікаво вчитися та пізнавати щось нове. Ми не хочемо зупинятись на досягнутому.
Відповідальність. «Хто як не ми? Коли як не зараз?» Ми не боїмося діяти і не уникаємо відповідальності. Ми хочемо бути взірцем для команди, для міністерства, для країни.
Командність. «Один за всіх та всі за одного». У нашій команді ми цінуємо в кожному особистість і віримо, що разом ми можемо досягнути більшого. Нам комфортно бути собою.
Результативність. «WehaveaDream — Тримаємо темп змін». Ми вміємо мріяти та працювати на результат. Маленькі досягнення важливіші за великі задуми.
ДЗ:Ви можете визначити стратегію роботи ЦЗО в Україні?
М. Л.: У стратегії ProZorro ЦЗО відповідає за напрямок замовників та має стати ефективним інструментом покращення професіоналізації ринку закупівель України.
За досвідом інших країн ЦЗО:
- проводять закупівлі в інтересах інших замовників;
- проводять навчання та надають консалтингові послуги;
- надають сервісні та аналітичні послуги.
Як працюватиме ЦЗО в Україні, має показати пілотний проект.
ДЗ:Як організована робота проекту?
М. Л.: В організації роботи нашої команди ми майже з самого початку використовуємо SCRUM-метод (дуже дякую Сергію Потапову за допомогу із запуском цієї методики та Євгену Сильверстову, за те, що він першим взяв на себе відповідальність за цей напрямок).
Ми мали за дуже короткий час зареєструвати державну установу «Професійні закупівлі», залучити учасників до пілотного проекту та сформувати і затвердити перелік товарів, які ЦЗО закуповуватиме в рамках пілотного проекту.
Оскільки в нашому проекті велика кількість учасників із різним рівнем залучення, у роботі ми використовуємо SCRUM-дошку, яка допомагає нам зорганізуватися заради спільної мети. Кожен може вибрати завдання, які відповідають його можливостям та компетенціям, озвучити свої труднощі та попросити допомоги у колег.
Щодня ми збираємося на 15 хвилин, відповідаючи на прості запитання:
Що зроблено?
Що плануємо зробити?
Що заважає?
Ці відповіді допомагають нам розуміти, що ми робимо та що заважає, а також використовувати потужний потенціал кожного учасника проекту.
ДЗ:Розкажіть про структуру команди проекту.
М. Л.: В основі роботи проекту лежать проектні команди у складі від 3 до 12 осіб. За принципами взаємозв’язку є два рівні: функціональні команди впливають на стратегічні, а стратегічні впливають на функціональні
За роботу команд відповідає лідер, який організовує регулярні зустрічі, інформує членів команди та інші команди, чиї завдання пов’язані. Також він представляє групу на стратегічному рівні.
Розподіл обов’язків учасників команд проходить на рівні команд. Команда може делегувати право своїм членам представляти її інтереси в межах своїх функціональних обов’язків ззовні проекту.
Кожен постійний член проекту ЦЗО має індивідуальні цілі (частка відповідальності) на 2017 рік, які пов’язані з глобальними цілями ProZorro, та план індивідуального розвитку.
Ми впевнені, що перебуваємо на початку колосальних змін у сфері публічних закупівель, в основі яких буде ефективна централізація закупівель.
